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品钛财富管理业务CEO探讨智能投顾落地路径

近期,品钛财富管理业务CEO郑毓栋于央行主管的《中国金融》杂志(2019年第十期)撰文,探讨智能投顾的落地路径与过程管理。品钛财富管理业务CEO探讨智能投顾落地路径_免费做网站网  品钛研究院经《中国金融》授权转发原文。下为正文。  文/ 郑毓栋 品钛财富管理业务CEO  智能投顾普遍被视为财富管理业务的新发力点,属于金融机构科技转型的重要产品落脚点,也是金融机构进行零售化转型的必要环节。
  银行、基金、券商等金融机构在这一领域的探索已有多年,但成功实施的案例尚不多见,更有观点认为“多数智能投顾平台处于人工干预的线上荐股阶段”。
  从实践层面看,金融机构实施智能投顾确非易事:  一方面,在“零售转型”的行业趋势下,金融机构内部寻求创新项目的需求很强;  另一方面,大部分金融机构内部既有的人才结构与创新项目需求匹配度较低,配备人力资源的速度、成本都很难控制,难以保障创新的稳妥实施。
  笔者认为,只有遵循科学的实施路径和实施阶段,并有效管控项目实施的隐性因素,才能帮助金融机构推出对客户管理、对整体收益有实际帮助的智能投顾服务产品。
  1、落地路径的选择  业界一般认为智能投顾业务落地实施的关键点,在于如何进行客户风险偏好画像、如何匹配最优投资组合、如何进行再平衡以及相应的风险管控等方面。这些关键点确实是项目设计的必需环节,但对于具体的项目落地,实际操作中还需考虑更系统的实施要点。
  在以往对智能投顾实施案例的讨论中,大多都集中在技术产品本身,但在具体的组织管理中,80%的成功要素其实都集中在过程、方法和隐性因素等细节上。
  例如,首先金融机构必须判断的一点是,在成本约束和专业团队的限制条件下,是以“自研模式”还是“外协模式”来开展部署智能投顾项目。
  很多金融机构会先考虑完全由自身来完成智能投顾的研发和部署,但自研模式对银行的专业人员配备提出了很高的要求,这也许是目前只有大型银行才会考虑完全自建智能投顾系统,而中小银行则普遍采取外协模式的原因。
  从国内外经验看,金融机构在落地实施智能投顾项目时,需要与一些专注人工智能算法的科技公司进行协同合作,以解决研发、部署、运营和风控过程中的各种难题。
  但在这种外协模式下,金融机构在寻找合作方之前,必须先考虑清楚智能投顾这种科技转型方向下的实施路径,并选择其中的路径之一或路径组合来作为自己的项目实施方案。
  从顶层设计来看,智能投顾的专业实施主要涵盖以下三种不同路径:  一是金融机构主导研发智能投顾系统,并设计所有的投资策略,由外部协同的专业科技机构提供算法;
  二是金融机构提供前端客户入口,相应智能投顾的策略和算法服务在专业科技机构端完成;
  三是投顾策略由专业科技机构提供,但该策略会完整引入金融机构,并由金融机构完成最终服务。
  可以看出,这三种路径模式各有利弊:  路径一是一种比较理想的业务落地方式,但是对金融机构的专业性要求和研发周期要求很高,雇佣相应专业人才也需要有一定的编制和预算,并且还要对专业人士及其团队进行相应的考核;
  路径二是一种主要追求落地速度的做法,但如果专业科技机构的运营不够成熟或不具备系统的行业实践操作经验,则金融机构在客户信息保护和满足监管要求方面可能会遇到相应问题;
  路径三是上述两种方式的结合,可以在一定程度上发挥两种方案的优点,但折中方案的缺点在于它牺牲了一部分实施速度和运营效率。
  处于不同发展阶段、拥有不同市场地位、对金融科技持有不同见解的金融机构,可以根据自身条件采用不同的实施路径。
  一般来说,规模较大、市场领先、对实施速度和效率要求不严苛的金融机构,可以采取路径一,而面对激烈竞争、产品成熟度要求高并要兼顾服务面市速度的金融机构,可以采取路径二或路径三。
  2、实施阶段的设计  在当前的监管环境下,要保障智能投顾项目安全、稳妥及合规实施,对于金融机构来说,必须实行科学的实施过程管理。笔者对整个实施过程进行了三阶段的划分。
  第一阶段为需求沟通阶段。需求沟通阶段是整个项目成功的关键。该需求不仅指金融机构相应业务条线的产品和营销需求,还涉及金融机构产品与营销链条上各个环节的内外部合作机构的沟通。
  这包括金融机构的网络供应商、手机应用系统供应商、产品底层系统提供方等各方面的合作机构。只有进行充分的需求沟通和细节研讨,才能在产品怎么嵌入、交互怎么实现、内容怎么设计等方面确定符合所需的技术方案。因此,这个阶段甚至可以占到整个项目实施的近一半时间。
  第二阶段为开发作业阶段。这个阶段需要外协团队进行相应的技术开发,确定实际应用的算法和模型。越是经验丰富的团队,这个阶段所需时间越短。
  但有实战经验的外协团队所带来的最大益处则体现在可以帮助金融机构预先判定可能发生的问题,并提前加以预防。
  第三阶段为测试联调阶段。由于金融机构内部的技术结构相对复杂,需要协调较多参与方,所以要确保外协系统能在银行整个系统里顺畅运营,在产品正式上线前,需要通过测试联调才能达到当前条件下的最优运行状态。
  从实际操作经验看,第一阶段的实施价值往往是最高的,它决定了其后所有环节的成败。在这个需求沟通阶段,金融机构需进行整体的工作安排,以保障专业技术团队能够获取智能投顾技术实施所需的尽可能全面的信息。
  3、隐性因素的把握  在金融科技各类项目落地实施中,都存在一些隐性因素,这些因素可能是项目开展之前没有包含在具体的技术考评要求中的,但它们对项目成功却有着至关重要的影响。笔者在项目落地过程中,发现三个极其重要的隐性因素。
  一是智能投顾技术团队的整体实战经验。在和一些技术团队合作的过程中,我们发现主要有三种类型:  第一种是立足于学院和研究机构的纯研发团队,他们可以进行“智能化”,但不能很好地进行“产品化”,会给后续产品的稳妥落地带来很多问题;
  第二种是有一定经验的技术带头人加纯研发团队,他们可以在产品大体设计上达到一定水准,但在具体需求挖掘和调试运营中仍会出现一些细节问题,有可能会影响客户感受;
  第三种是整体团队都拥有全过程的实战经验,不仅可以为机构客户提供一套策略和模型,而且可以基于设计、部署和运营中的各种问题,在具体落地实施过程中为金融机构提供一些建议。
  二是智能投顾产品模型的深层设计理念。基于当前的监管环境、金融机构所在地区客群的投资理念和理财心理,在项目落地实施时,应尽量选择具有长期金融从业经验和稳妥投资理念的技术团队。
  三是智能投顾项目各方的专业协同作风。智能投顾最终产品面向C端,系统对接失误等问题会给C端的用户带来困扰,形成不好的用户体验。因此,这就更需要银行各方与外协团队保持紧密的协同合作,需要协作方有极高的专业素养。
  专业素养还体现在外协团队不仅能够达到金融机构的要求,而且能够在自身实战经验基础上,给出更符合未来产品落地运营需要的建议。
  比如,在智能投顾进行投前KYC(Know Your Customer)时,金融机构首先会考虑做全数据调查,但这将带来成本和时间的大量增加,这时就需要外协团队给出判断和建议,如何高效地采用基础数据来完成这一判断

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