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苏宁为啥收购了“赔钱货”家乐福(原创)

中信

面对中国几亿中产崛起的大环境,所有人都赚得衣钵满满,唯独家乐福偷偷抹眼泪。《飞驰人生》中沈腾说,中年人的崩溃,是从借钱开始的,而对于95年“生人”的家乐福中国来说这种崩溃来的有点早。6月23日,苏宁易购公告称,公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后,苏宁易购将成为家乐福中国控股股东,家乐福集团持股比例降至20%。在独角兽们上求下索试探着新零售商业模式时。苏宁易购为何艺高人胆大,收购了资不抵债的 “赔钱货”家乐福呢?其实从万达百货,到苏宁小店,再到商超家乐福,种种迹象表明了苏宁易购的剑锋所向之处,正是在拼凑自己的全场景化购物中心版图。商超领域作为中国零售业最大的存量市场,仍旧是新零售改造的主战场,这也与苏宁易购正在摸索的新零售模式八字相合。对此,苏宁易购也做了进一步的说明:收购家乐福主要是为了加速大快消品类发展、建立大快消品类全国仓储供应链基础设施建设。所以说,48亿换取的正是家乐福所带来的品牌效应、会员基础、供应链协同。由此可见,消费者在哪里交易场景就在哪里的铁律一直没变,无论传统的商超还是被炒得火热新零售。很多网友并不看好苏宁易购收购家乐福中国,认为这是一桩双输的交易,家乐福急于套现离场,苏宁却只会背上更重的包袱。至于最终结果如何,只能留给时间。但是不可置否的是,目前苏宁易购的零售业态的版图又拼上了至关重要的一块。而这块拼图也将为苏宁易购全新赋能,其表现有以下几点:健全和巩固苏宁全品类战略2019年初,苏宁宣布成立家电、消费电子、快消、时尚百货、国际等五大商品集团。收购家乐福中国后,一方面苏宁能够实现大快消类目的跨越式发展,产品品类将得到极大的丰富,有效提升全品类经营能力。另一方面,有助于苏宁易购强化快消领域的自有品牌研发能力、市场推广能力以及食品质量控制能力,推动供应链赋能。完善全场景零售业态家乐福中国现有的6个大型仓储配送中心,覆盖51座城市的210家大型综合超市,均可作为公司最后一公里业务发展的重要支撑网络。在苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁金融、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店即时配送等丰富业务的基础上,快速获取家乐福中国的优质线下场景资源,进一步完善苏宁全场景零售业态布局。同时,苏宁能对家乐福中国进行全面的数字化改造,构筑线上线下融合的超市消费场景。丰富会员生态会员这个身份代表忠诚度和消费黏性,向来是零售商必争要素。家乐福中国拥有约3000万忠实会员,高频消费是最大特性,与苏宁现有电器、3C产品会员的消费特性形成有效互补。在苏宁易购既有的数据分析挖掘能力基础上,可以进一步强化关联推荐、关联消费,增强用户活跃度,提高用户黏性,从而提升用户价值。苏宁零售体系4亿会员及家乐福中国3000万会员,形成互补、丰富苏宁全新的会员生态。填补苏宁大快消品类、生鲜冷链业务家乐福中国拥有完善的供应链及仓储能力,有6个大型配送中心,覆盖全国51个城市,对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理有丰富经验。收购后,双方将在仓储、物流、人员等方面不断优化与共享,进一步补足苏宁大快消品类的物流仓储和配送能力,并将加强苏宁在生鲜冷链物流业务方面的发展。提高苏宁线下门店竞争力家乐福中国在一二级城市的门店网络具有较明显的位置优势,在靠近人口密集的商圈,通过自持和长期租赁获取了大量的优质物业。这在当下中国社会的一二线城市是非常宝贵和难得的物业资源,好的门店口岸已经几乎没有了。苏宁易购的线下门店竞争力因此得到显著提升,提升销售收入、树立品牌形象、保障经营稳定性以及控制企业经营成本等方面,都能发挥一定的作用。长远看,苏宁还能通过创新资产运营模式,盘活存量资产,实现物业价值。零售业竞争的下半场,在于线上线下全场景业态的竞争。年中大促的余热还在,苏宁作为零售巨头,已经开始全面布局下半场了。站在营销角度上看,一家企业在创立成长过程中,会遇到很多问题。不同的企业,面临的问题也不同。但归根结底,企业面临的要么是产品问题,要么是竞争问题,要么是用户问题。而从此次苏宁易购收购家乐福中,我们再一次看到“产品、用户、竞争”这万年不变的铁三角是如何推动企业前行的。

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